Im vorigen Artikel wurde gezeigt warum Vergütung trotz des größten Gaps auf Platz 7 landet: der Priority Score gewichtet nach strategischer Bedeutung, nicht nach Lückengröße. Führung mit 18 % Gewicht schlägt Vergütung mit 5 %.
Aber der Priority Score hat einen blinden Fleck.
Er fragt nicht: wie viele Mitarbeitende betrifft das Problem überhaupt?
Was PRI nicht sieht
Nehmen wir zwei Treiber aus dem Beispiel:
| Treiber | Score | Gap | Gewicht | PRI |
|---|---|---|---|---|
| Führung | 2,8 | 1,4 | 18 % | 0,252 |
| Vergütung | 2,6 | 1,6 | 5 % | 0,080 |
PRI sagt: Führung zuerst. Das Modell argumentiert dass Führung strategisch wichtiger ist als Vergütung – und das stimmt.
Aber jetzt eine andere Frage: wie viele Mitarbeitende erleben das Problem wirklich?
| Treiber | Betroffene |
|---|---|
| Führung | 50 % |
| Vergütung | 100 % |
Alle Mitarbeitenden bewerten Vergütung unterhalb des definierten Schwellenwerts. Nur die Hälfte bewertet Führung unterhalb dieses Schwellenwerts.
Eine Maßnahme bei Vergütung erreicht doppelt so viele Menschen – auch wenn sie strategisch weniger Gewicht hat. Das ist die Perspektive die PRI nicht liefert.
Die neue Größe: Reach
Der Intervention Potential Score (IPOT) erweitert den Priority Score um genau diesen Faktor.
Reach ist der Anteil der Mitarbeitenden deren individueller TreiberScore – also der Mittelwert aller Fragen einer Dimension pro Person – unter dem Schwellenwert liegt. In diesem Modell ist der Schwellenwert 3,5:
Reach = Anteil der Respondenten mit Score < 3,5
Wenn 62 von 100 Mitarbeitenden beim Thema Entwicklung einen Score unter 3,5 haben:
Reach = 62 / 100 = 0,62
Das bedeutet: 62 % der Belegschaft sehen hier Verbesserungsbedarf. Eine Maßnahme in diesem Bereich hätte das Potenzial, mehr als die Hälfte der Organisation zu erreichen.
Die Formel
PRI war:
PRI = Gewicht × Gap
IPOT erweitert das um den Reach-Faktor:
IPOT = Gewicht × Gap × Reach
Oder eleganter ausgedrückt:
IPOT = PRI × Reach
Damit wird IPOT zu einer einfachen Erweiterung des Priority Score. Der Priority Score beschreibt die Wichtigkeit eines Problems. Reach beschreibt seine Verbreitung. Erst das Produkt aus beiden ergibt das Interventionspotenzial.
Der IPOT ist immer kleiner oder gleich dem PRI. Ein Treiber mit 0 % Betroffenen hat IPOT = 0 – egal wie groß der Gap oder das Gewicht ist. Ein Treiber mit 100 % Betroffenen behält den vollen PRI-Wert.
Zwei Beispiele mit identischem Gap
Das macht den Unterschied besonders sichtbar.
Entwicklung & Karriere
Score = 3,1
Gap = 1,1
Gewicht = 18 %
Reach = 62 %
PRI = 0,18 × 1,1 = 0,198
IPOT = 0,198 × 0,62 = 0,123
Team & Kultur
Score = 3,1
Gap = 1,1
Gewicht = 12 %
Reach = 21 %
PRI = 0,12 × 1,1 = 0,132
IPOT = 0,132 × 0,21 = 0,028
Beide Bereiche haben denselben Score und denselben Gap. Trotzdem liegt der IPOT von Entwicklung viermal höher als der von Team & Kultur – weil fast dreimal so viele Mitarbeitende betroffen sind.
Wie das im Report aussieht
Die Tabelle zeigt eine andere Reihenfolge als beim Priority Score. Vergütung landet jetzt auf Platz 4 statt Platz 7 – weil 100 % der Befragten unterhalb des Schwellenwerts liegen. Zukunftsvertrauen fällt trotz 18 % Gewicht auf Platz 7: kein relevanter Anteil der Befragten liegt unter dem Reach-Schwellenwert, dadurch fällt der IPOT auf 0 – unabhängig von Gewicht oder strategischer Bedeutung.
Das ist der IPOT in seiner deutlichsten Form: keine Betroffenheit, kein Interventionspotenzial – unabhängig von Gewicht oder strategischer Bedeutung.
Vier Muster und was sie bedeuten
Die Kombination aus PRI und IPOT erzeugt vier typische Konstellationen.
Hoher PRI, hoher IPOT – strategisch wichtig und viele betroffen. Das ist der klare Handlungsfall. Führung im Beispiel: Score 2,8, 100 % Betroffene, hohes Gewicht. Sofort handeln.
Hoher PRI, niedriger IPOT – strategisch wichtig, aber nur für eine kleinere Gruppe relevant. Gezielte Maßnahmen für die betroffene Gruppe, keine breite Initiative.
Niedriger PRI, hoher IPOT – viele betroffen, aber aus Sicht des Modells kein zentraler Bindungstreiber. Nicht ignorieren, aber anders priorisieren als Themen mit hohem PRI. Vergütung ist oft in diesem Quadranten.
Niedriger PRI, niedriger IPOT – derzeit kein relevantes Handlungsfeld.
PRI und IPOT zusammen
Die beiden Kennzahlen stellen unterschiedliche Fragen:
| KPI | Frage |
|---|---|
| PRI | Wo besteht strategischer Handlungsbedarf? |
| IPOT | Wo erzeugt eine Verbesserung die größte Breitenwirkung? |
Oder kürzer: PRI misst Wichtigkeit, IPOT misst Wirkung.
Weder PRI noch IPOT allein gibt das vollständige Bild. PRI ohne IPOT ignoriert wie viele Menschen ein Problem erleben. IPOT ohne PRI würde Themen mit vielen Betroffenen immer bevorzugen – auch wenn sie strategisch wenig bewegen.
Erst beide zusammen ergeben eine vollständige Priorisierungslogik: wo anfangen, weil es wichtig ist – und wo anfangen, weil es die meisten Menschen erreicht.
Was das Modell voraussetzt
Reach basiert auf einem festen Schwellenwert von 3,5. Das ist eine Designentscheidung die gut zum Zielwert von 4,2 passt – wer unter 3,5 liegt, ist nicht auf dem Weg zum Ziel. Wer einen anderen Zielwert wählt, sollte den Reach-Schwellenwert entsprechend anpassen.
Die Betroffenheit wird auf Basis der aktuellen Stichprobe berechnet. Bei sehr kleinen Stichproben kann ein einziger Ausreißer den Reach-Wert stark verschieben. Das ist keine Schwäche des Modells, sondern ein Hinweis darauf dass belastbare IPOT-Werte eine ausreichend große Datenbasis brauchen.
Fazit
PRI priorisiert die wichtigste Lücke. IPOT priorisiert die wirksamste Intervention.
Die Frage hinter IPOT ist einfach, aber folgenreich: wenn wir in einem Bereich investieren, wie viele Menschen profitieren davon? Eine Maßnahme die 10 % der Belegschaft hilft ist nicht dasselbe wie eine Maßnahme die 80 % erreicht – auch wenn der Gap identisch ist.
Das macht IPOT zu einem Brückenmodell zwischen strategischer Priorisierung und organisatorischer Realität.